管理知识员工

导论
我们已经探讨过了新经济是如何引发对知识型员工的需求
的。知识型员工就是指他们的智慧所创造的价值要高于其动手所
创造的价值。在信息时代，一个能够充分利用知识型员工智力资
本的组织将会获得成功。下面，让我们以知识在工作中所起的作
用为例。
哥顿·费尼(Gordon Feeney) 是皇家银行金融集团( R o y a l
Bank Financial Group)的副主席，他充分意识到了知识和知识型
员工已经渗透在我们所做的业务中。皇家银行金融集团涉及2 0 0
多种不同产品和服务，业务范围包括了电话银行、储蓄、汽车贷
款、抵押、共同基金等。为了处理这么多的业务，他们在电话中
心雇用了2 000多员工。尽管电话中心的这些接线生没有因为自
己掌握计算机操作技术而要求更多的工资，他们也仍然属于知识
型员工。因为皇家银行的目标就是在没有其他人员的协助下，每
位员工要独自处理8 0％的客户来电。因此，这些员工必须具备综
合能力和大量综合知识才能很好地为顾客提供服务。另外，他们
还必须对皇家银行的其他服务是否有机会引起顾客的兴趣加以留
心。这样，才能做到既满足了顾客的需求，又增加了公司的利

某个星期六下午，皇家银行的电话中心发生了这样一件事：
有位顾客打电话询问比索的汇率。接线生回答了顾客的提问后接
着问是否需要进一步计算兑换结果。这当然没有什么不好，所以
顾客欣然同意。接线生注意到这位顾客将比索兑换成美元后金额
高达几百万，于是她又问：“您是想存上这笔钱，还是兑换成现
金呢？”顾客回答：“实际上，我想拿这笔钱进行投资。”于是接
线生立刻查询了提供投资咨询的名单，安排了合适的人与这个顾
客进行联系。在星期一早晨，就已经有两三个人着手为银行和这
位顾客创造利润了。
当知识型员工把他们的智力资本投资在一个组织中，结果就
是员工自己既能得到满足，又能为公司创造利润。如果他们不使
用自己的智力资本，也会给公司造成严重问题。哥顿·费尼认为：
“接线生可以轻松地在回答完汇率的问题后停止服务，毕竟这个
顾客只问了这一个问题。如果她懒得提供更多服务，公司就会错
过这一个投资机会而茫然不觉。”
这就是知识员工和非知识员工的主要区别。因为知识员工可
以通过自己的智力使价值得以实现。一般来讲，公司只有通过事
后评价才能得知知识员工是否在尽力为公司服务。例如，皇家银
行电话中心的接线生每年要接到5 000万到6 000万个电话，其信
息容量和工作压力都非常大。如果这样，这就很容易表明电话中


进一步服务。如果他们真这样做了，销售额就不会令人满意，经
理很可能会花几个月的时间来苦思冥想销售额为什么会不尽人
意。原因可能是接线生没有投入智力资本，也有可能是接线生提
供的服务不是顾客真正需要的服务；或者其他银行正在以更低的
成本、更便利的方式提供同样有吸引力的服务。